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对岩土工程项目管理的几点认识

文章来源:山东正元建设企业编辑:淄博分企业 索鹏 李君平点击:2662018/6/19

 

岩土施工项目是岩土施工企业利润的来源和管理的落脚点,项目管理的好坏不仅代表一个企业综合管理水平的高低,也直接反映出团队核心竞争力的强弱,更关系到市场的维系和延伸。如何管好项目,干好项目,实现项目利润最大化,进而带动稳定市场的建立,实现企业可持续发展,一直以来都是大家探讨的核心问题之一。

岩土施工项目的管理有别于一般的项目管理,其自身的特点决定了管理的特殊性,岩土施工项目具有地质条件复杂,施工工艺多样,工作环境艰苦,客观影响因素多,标准高,要求严,影响大等特点,每个项目各有不同之处,因管理者不同产生的结果也不同,所以说没有一个一劳永逸的办法和模式去管理所有的项目。大家认为,学习借鉴他人先进经验,结合项目具体情况,实施精准管理,实现利润和市场的最大化,是项目管理的核心任务。下面,就如何做好项目管理,谈谈自己的看法。

一、项目目标的确立

岩土施工项目管理应以追求项目综合效益最优化为目标,综合效益是指工期、质量、安全、利润、信誉、市场等各个方面达到最佳状态,这也是评价一个项目干的好坏的主要指标。项目在实施前,要结合自身特点,制定有针对性的管理目标,并将目标尽可能地细化、量化、分解、落实,让项目的管理者明白工作目标是什么,该怎么管。

二、项目经理的任用

项目管理是依据工程的具体情况,结合企业的经营战略,通过生产要素和资源的配置实施的动态化管理。要实现工程施工环境、人文环境与项目管理最佳,项目有序高效运转,实施项目经理责任制是关键。项目经理是项目施工管理的第一责任者,应明确相应的责权利,以便其发挥核心作用。因此,选择适合工程项目特点的、责任心强、善沟通交流、有一定专业水准的项目经理是干好项目关键的一步。

三、项目人员的配置

项目部是管理的主体,项目部人员的配置要根据工程的规模、承包方式、难易程度等来定,组建一支高效协作的项目部决定着项目的成败。项目部人员的配置要做到“精、专、全”,机构要精,业务要专,范围要全。现场的技术、测量、生产、安全、采购、核算等是项目的关键人员,各岗位人员要熟悉工作内容,业务精,融入角色快,在条件允许的情况下,尽量选用一专多能者,能兼职的不设专职,减少人工成本,提高工作效率。

项目部各岗位要分工明确,责权清晰,同时要加强相互的合作与交流,每个人在做好自己本职工作的同时,还要熟悉其它工作流程,和其他各岗位人员做好配合。如:一个单元工程的验收,要经过“三检”合格后报监理验收,在工序的质量检查时就需要测量、试验人员的配合,测量、试验人员要对规范及设计标准了然于胸,这样有了问题在施工过程中就能得到有效的控制,避免出了问题事后补救而造成损失。一个项目部就是一个团队,每个人都是管理者,所以人人要从大局出发,有主人翁意识。现在普遍存在这样一个现象:项目部中搞技术的只负责技术,搞生产的只负责生产,搞材料的只负责材料点验,表面上职责分明,各尽其职,但实际上,是缺乏有效衔接和配合,各扫门前雪,“闲事”少操心。针对这一情况,就需要推行项目经济责任制,完善项目岗位责任制,树立大项目管理理念,即:项目部每个人既要立足本职岗位干好工作,也要兼顾整个项目发挥作用,相互补台,相互配合,形成工作合力。

四、抓好施工现场的管理

施工现场管理是实施项目管理的关键所在,科学有效的管理可以降低成本,缩短工期,保证质量。现场管理人员要根据施工技术方案、进度安排、气候环境等,合理配置人员和机械,确保项目的质量目标、进度目标、安全目标、成本目标的实现。

施工现场管理人员不仅要有较强的组织协调能力,还要有较高的业务水平和丰富的施工经验,要熟悉整个工程的工艺、工序,特别是在多种工序、多个施工队伍交叉作业时,合理、科学、有效地组织能够充分调动资源,缩短工期,节约成本。现场管理要突出一个“管”字,做到“脑勤、腿勤、嘴勤”,既要管进度还要管质量,既要管生产还要管安全,现场管理者要靠在现场,随时掌握各方面的情况,把项目的施工方案、工序安排牢记脑中,因地制宜、合理从容、有的放矢去安排工作。

五、劳务施工队伍的管理

劳务施工队伍是项目施工的主体,是项目的直接实施者,也是项目管理的对象。施工队伍的施工质量、安全、进度、材料消耗直接决定了项目的结果。一支稳定、规范、有经验、有实力的施工队伍,是项目顺利实施的基本保障。但现在施工队伍普遍存在人员杂、素质低、陋习多、培训少等特点,综合实力偏低,加之个别项目存在“以包代管”的现象,很容易出现质量、安全等问题。劳务施工队伍的规范化、专业化管理越来越受到施工企业的重视,对其管理主要从以下几方面入手:一是劳务合同的签订。在施工前及时签订劳务合同,合同要规范、完整、合法,把在施工中可能遇到的问题以合同的形式确定下来,以后遇到纠纷或难以管理时可以依据合同条款来约束对方。管理本身就是一项控制性游戏,签订合同就相当于制定游戏规则,一旦规则明确,在实施过程中,双方都要遵照实行。二是施工过程中的管理控制。劳务队伍难管是施工企业普遍头痛的问题,管理和被管理者在某些利益方面是对立的,劳务队伍把挣钱放在首位,考虑的是自己的利益如何最大化,一旦触及到自身的经济利益,就会不服从现场管理人员的安排,造成工程难于进展,有时影响到整个项目工期。成功的项目管理者只有控制住游戏的局面,掌握沟通技巧,张弛有度,恩威并重,才能赢取最后的胜利。所谓控制游戏就是要有一套行之有效的管理办法和手段,建立完善的奖罚机制,利用经济杠杆调节利益的平衡,起到激励约束作用。同时,切记作为项目主要管理者与施工队伍不要有裙带关系和利益来往,更不要“吃卡拿要”,对施工队伍趾高气扬,盛气凌人。三是对劳务队伍的材料物资管理。实行“谁用谁负责,谁用谁管理”的原则,对由项目部提供的材料或设备,要在合同上写明管理办法,施工过程中做好成品、半成品的保护,避免材料的浪费,减少设备的损坏。

六、施工项目的索赔

索赔是指在项目承包合同履行中,合同当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而致使本方遭受损失时,要求对方给予赔偿或补偿的权利。在项目施工过程中的内容变更、环境变化、不可抗力因素等时有发生,会直接影响到项目的收益,因此索赔十分重要。根据国外资料,在正常的情况下,工程承包商的索赔约占合同价的3%-10%,而在许多国际工程索赔中,有时索赔额高达合同价的10%-20%。现在岩土施工项目往往索赔意识不强,也不懂得索赔的手段和方法,造成合同外的工程和损失得不到应有的补偿。

索赔取得成功的基础在于充分的事实、确凿的证据、合法的依据。而这些事实和证据只能来源于工程施工全过程的各个环节之中,要加强索赔意识,不要忽视施工中的细小问题,用心收集、整理好各种原始记录,依据相应的法律法规及合同条款,才有可能索赔成功,才能切实维护自己的合法权益,取得自己应得的利益。

岩土施工项目管理是一项系统工程,如何搞好项目管理,争取经济效益和社会效益最大化,没有现成的模式可以借鉴,以上几点也仅仅是项目管理的一部分。项目管理与市场是相辅相成的,项目干好了,形成品牌效应,市场才得以延伸和拓展;同样,市场做大了,带动项目管理也将更加的规范化和科学化,以适应市场的需要。

 

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